وصفات الكوكتيل والمشروبات الروحية والبارات المحلية

الرئيس التنفيذي لشركة Submarina يتحدث عن التحول والنمو

الرئيس التنفيذي لشركة Submarina يتحدث عن التحول والنمو

بعد الاستحواذ على أصول سلسلة سندويتشات Submarina في عام 2009 من خلال Kerensa Investment Fund 1 LLC ، قال المصرفي الاستثماري بروس روزنتال إنه اضطر إلى إجراء بعض التغييرات.

قال إن السلسلة الحاصلة على امتياز كامل كان لها تدفق نقدي سلبي خطير ، وكان أصحاب الامتياز يهددون بالتمرد ، قائلين إنه بحاجة إلى التدخل أو مواجهة الانهيار.

لذا تولى روزنتال زمام القيادة كرئيس تنفيذي وعلى مدار العام ونصف العام الماضيين ، عمل على تطبيق اللامركزية ، وتقليص حجم مكتب الشركة وتحويل الإعلان والتسويق إلى أصحاب الامتياز ومطوري المنطقة.

الآن تتزايد السلسلة المكونة من 53 وحدة مرة أخرى ، حيث يتم تعيين المشاهد في خطوة عدوانية إلى تكساس. يخطط Rosenthal لنقل المقر الرئيسي للشركة إلى هيوستن في عام 2012 ، وتهدف ترقيات القائمة إلى زيادة تمييز العلامة التجارية كبديل عالي الجودة لمنافسي الخدمة السريعة.

تحدث مطعم Nation’s News مع Rosenthal حول تحول Submarina.

كيف أعدت هيكلة الشركة في يونيو 2010؟

عندما تدخلت ، أدركت أن هناك تغييرات كبيرة في الجملة مطلوبة في الطريقة التي تعمل بها الشركة وتدير نفسها على مستوى مانح الامتياز. لقد غاب عن الإدارة السابقة حقيقة أننا ، في الأساس ، بائع تجزئة وأن منتجنا هو طعام. يجب أن تتجاوز توقعات العملاء في كل زيارة دون استثناء. بصفتك مانح امتياز ، يجب عليك التأكد من أن جميع أصحاب الامتياز الخاصين بك يربحون ويحسنون أدائهم.

أول شيء فعلته هو اللامركزية الدراماتيكية ، وقد نقلت التحكم في الإعلان والتسويق بشكل أساسي إلى أصحاب الامتياز ومطوري منطقتهم. أدركت أنه لم يكن من الحكمة أن يكون لدى مكتب الشركة مديرين تنفيذيين للتسويق يتكبدون نفقات عامة هائلة ، ثم ينتهي بك الأمر بإعلان ضعيف. قام مطورو المنطقة وأصحاب الامتياز بإعلاناتهم المستقلة الخاصة بهم لتكملة الشركات على مر السنين ، وهم يعرفون ما ينجح. قلت ، "لماذا أحتاج إلى إدارة دقيقة لك؟"


كيف أعادت دومينوز بيتزا ابتكار نفسها

أمضيت الثمانية عشر شهرًا الماضية في البحث وكتابة كتاب عن كيف يمكن للمنظمات والقادة القيام بأشياء غير عادية ، حتى لو كانوا يعملون في مجالات عادية جدًا. لست مضطرًا لأن تكون مبرمجًا في وادي السيليكون أو عامل الربط الجيني في التكنولوجيا الحيوية لإطلاق ابتكارات مثيرة وخلق قيمة ضخمة. بدلاً من ذلك ، يمكنك إعادة التفكير فيما يعنيه أن تكون في الأعمال المصرفية للأفراد ، أو أعمال التوزيع الصناعي ، أو أعمال تنظيف المكاتب. ومع ذلك ، لم أكن أعلم أن بعض الابتكارات الأكثر استثنائية التي رأيتها ستحدث في بيتزا عمل.

قبل بضعة أسابيع ، أمضيت يومًا في ديترويت كجزء من قمة الرؤساء التنفيذيين التي نظمها رواد الأعمال في ميتشيغان ، وهي جمعية تضم أكبر الشركات في الولاية. كان المتحدث الرسمي للحدث باتريك دويل ، الرئيس التنفيذي لدومينوز بيتزا ، التي يقع مقرها الرئيسي في آن أربور القريبة. لم أكن متأكدًا مما أتوقعه ، بخلاف الحديث عن الطبقة الأكثر شعبية للشركة ، ولكن ما سمعته كان دروسًا جذابة ومقنعة حول إجراء تغيير جذري عميق الجذور في عمل تقليدي بطيء التغيير. كانت محاضرة دويل بعنوان "كيفية تحويل شركة قديمة إلى آلة تعمل بتقنية التمكين ، وذكاء ، وتعطل الفئات" - وقد تم تقديمها.

حجم التغييرات في Domino's رائع. أصبح دويل الرئيس التنفيذي في عام 2010 ، بعد بعض السنوات المضطربة ، عندما كان نمو الشركة بطيئًا وكان سعر سهمها عالقًا ، وهو 8.76 دولارًا أمريكيًا للسهم الواحد. اليوم ، دومينوز هي ثاني أكبر سلسلة بيتزا في العالم ، مع أكثر من 12500 موقع في أكثر من 80 دولة ، وسعر سهم يقترب من 160 دولارًا. لقد انتقلت من كونها مجرد نكات في وقت متأخر من الليل إلى أن تصبح مفضلة لجامعي الأسهم على CNBC.

كيف أطلق دويل وزملاؤه الكثير من التغيير في مثل هذه الفترة القصيرة من الزمن؟ أولاً ، من خلال تذكير أنفسهم بالعمل التجاري الذي يعملون فيه. دومينوز ليس فقط في صناعة البيتزا ، كما يؤكد الرئيس التنفيذي ، ولكن في البيتزا-توصيل الأعمال ، مما يعني أنه يجب أن يكون في مجال التكنولوجيا. قال للجمهور "نحن شركة تكنولوجيا بقدر ما نحن شركة بيتزا" ، مشيرًا إلى أنه من بين 800 شخص يعملون في المقر الرئيسي ، يعمل 400 بالكامل في البرمجيات والتحليلات. لقد غيرت كل هذه التكنولوجيا طريقة طلب العملاء (باستخدام تطبيق Domino ، أو مباشرة عبر Twitter ، أو حتى عن طريق إرسال رمز تعبيري في رسالة نصية) كيف يراقبون حالة طلباتهم وكيف تدير Domino عملياتها.

ثانيًا ، يوضح دويل ، كان على دومينوز إعادة تنشيط العلامة التجارية. حتى لو كان التوصيل هو الجزء الأساسي من أعمالها ، فإن البيتزا كانت مهمة أيضًا - والبيتزا كانت سيئة. بعد فترة وجيزة من توليه المنصب ، أطلقت الشركة حملة إعلانية أصبحت أسطورية لجرأتها ، حيث شاركت التعليقات من مجموعات التركيز حول ما يعتقده الناس حول المنتج: "أسوأ بيتزا لدي على الإطلاق" "الصلصة مذاقها مثل الكاتشب" "القشرة مذاقها مثل الورق المقوى ". ظهر دويل في الإعلانات ، وتقبل النقد اللاذع ، ووعد "بالعمل أيامًا ، وليالي ، وعطلات نهاية الأسبوع" للتحسن.

عمل هو وزملاؤه على إضفاء الإثارة على صورة الشركة بالإضافة إلى منتجاتها. بمجرد أن تتحسن البيتزا ، أعلن دويل عن خطط لفتح دومينو في إيطاليا - وهي خطوة لم تكن شيئًا إن لم تكن جريئة. (لا تزال ستاربكس لا تمتلك مقاهي في إيطاليا ، على الرغم من وجود حديث عن افتتاحها في عام 2017.) كما عمل أيضًا مع مصممي السيارات من الجمهور لإنشاء سيارة توصيل دومينوز ، DXP ، ملونة ، رائعة المظهر ، معدلة شيفروليه سبارك (وصفتها مقالة "باتموبيل لعشاق الجبن") بمقعد واحد فقط ، وفرن تسخين به مساحة لـ 80 بيتزا.

أوضح دويل أن "النقل هو جزء أساسي من العمل" ، لذا فمن المنطقي أن تنشئ Domino’s "مركبة مخصصة لتوصيل البيتزا". (تقوم الشركة أيضًا بتجربة التسليم الآلي والتسليم بواسطة الطائرات بدون طيار.) هناك مضمون لجميع هذه المبادرات ، ولكن من الواضح جدًا أنها مصممة أيضًا لتحديث صورة الشركة ، لخلق إحساس بالأناقة والشعور الفكاهة لمرافقة الفطر والفلفل.

يمكنني متابعة الابتكارات في دومينوز ، لكن أهم دروس دويل تتعلق بالعقلية المطلوبة للمؤسسات للقيام بأشياء كبيرة في المجالات الصعبة. اثنان من أكبر العلل في الحياة التنفيذية هما ما يسميه ، الاقتراض من الاقتصاد السلوكي ، "تحيز الإغفال" و "النفور من الخسارة". تحيز الإغفال هو الميل إلى القلق بشأن القيام بشيء أكثر من عدم القيام بشيء ما ، لأن الجميع يرى نتائج خطوة ما سيئة ، والقليل يرون أن تكاليف الحركات لم يتم إجراؤها. يصف النفور من الخسارة الميل إلى اللعب وليس الخسارة بدلاً من اللعب من أجل الفوز. "إن ألم الخسارة يضاعف متعة الفوز" ، كما يجادل ، لذا فإن الميل الطبيعي هو توخي الحذر ، حتى في المواقف التي تتطلب الإبداع.

القادة الذين يريدون تغيير الأمور يجب أن يكونوا مرتاحين لفكرة "الفشل يكون خيار "، يستنتج دويل. في عالم من المنافسة الشديدة والاضطراب المستمر ، فإن اللعب بأمان هو أخطر مسار على الإطلاق. هذه وصفة لإعادة ابتكار بيتزا جيدة وتغيير كبير.


كيف أعادت دومينوز بيتزا ابتكار نفسها

أمضيت الثمانية عشر شهرًا الماضية في البحث وكتابة كتاب عن كيف يمكن للمنظمات والقادة القيام بأشياء غير عادية ، حتى لو كانوا يعملون في مجالات عادية جدًا. لست مضطرًا لأن تكون مبرمجًا في وادي السيليكون أو عامل الربط الجيني في التكنولوجيا الحيوية لإطلاق ابتكارات مثيرة وخلق قيمة ضخمة. بدلاً من ذلك ، يمكنك إعادة التفكير فيما يعنيه أن تكون في الأعمال المصرفية للأفراد ، أو أعمال التوزيع الصناعي ، أو أعمال تنظيف المكاتب. ومع ذلك ، لم أكن أعلم أن بعض الابتكارات الأكثر استثنائية التي رأيتها ستحدث في بيتزا عمل.

قبل بضعة أسابيع ، أمضيت يومًا في ديترويت كجزء من قمة الرؤساء التنفيذيين التي نظمها رواد الأعمال في ميتشيغان ، وهي جمعية تضم أكبر الشركات في الولاية. كان المتحدث الرسمي للحدث باتريك دويل ، الرئيس التنفيذي لدومينوز بيتزا ، التي يقع مقرها الرئيسي في آن أربور القريبة. لم أكن متأكدًا مما أتوقعه ، بخلاف الحديث عن الطبقة الأكثر شعبية للشركة ، ولكن ما سمعته كان دروسًا جذابة ومقنعة حول إجراء تغيير جذري عميق الجذور في عمل تقليدي بطيء التغيير. كانت محاضرة دويل بعنوان "كيفية تحويل شركة قديمة إلى آلة تعمل بتقنية التمكين ، وذكاء ، وتعطل الفئات" - وقد تم تقديمها.

حجم التغييرات في Domino's رائع. أصبح دويل رئيسًا تنفيذيًا في عام 2010 ، بعد بعض السنوات المضطربة ، عندما كان نمو الشركة بطيئًا وكان سعر سهمها عالقًا ، وهو 8.76 دولارًا أمريكيًا للسهم الواحد. اليوم ، دومينوز هي ثاني أكبر سلسلة بيتزا في العالم ، مع أكثر من 12500 موقع في أكثر من 80 دولة ، وسعر سهم يقترب من 160 دولارًا. لقد انتقلت من كونها مجرد نكات في وقت متأخر من الليل إلى أن تصبح مفضلة لجامعي الأسهم على CNBC.

كيف أطلق دويل وزملاؤه الكثير من التغيير في مثل هذه الفترة القصيرة من الزمن؟ أولاً ، من خلال تذكير أنفسهم بالعمل الذي يعملون فيه. دومينوز ليس فقط في صناعة البيتزا ، كما يؤكد الرئيس التنفيذي ، ولكن في البيتزا-توصيل الأعمال ، مما يعني أنه يجب أن يكون في مجال التكنولوجيا. قال للجمهور "نحن شركة تكنولوجيا بقدر ما نحن شركة بيتزا" ، مشيرًا إلى أنه من بين 800 شخص يعملون في المقر الرئيسي ، يعمل 400 بالكامل في البرمجيات والتحليلات. لقد غيرت كل هذه التكنولوجيا طريقة طلب العملاء (باستخدام تطبيق Domino ، أو مباشرة عبر Twitter ، أو حتى عن طريق إرسال رمز تعبيري في رسالة نصية) كيف يراقبون حالة طلباتهم وكيف تدير Domino عملياتها.

ثانيًا ، يوضح دويل ، كان على دومينوز إعادة تنشيط العلامة التجارية. حتى لو كان التوصيل هو الجزء الأساسي من أعمالها ، فإن البيتزا كانت مهمة أيضًا - والبيتزا كانت سيئة. بعد فترة وجيزة من توليه المنصب ، أطلقت الشركة حملة إعلانية أصبحت أسطورية لجرأتها ، حيث شاركت التعليقات من مجموعات التركيز حول ما يعتقده الناس حول المنتج: "أسوأ بيتزا لدي على الإطلاق" "الصلصة مذاقها مثل الكاتشب" "القشرة مذاقها مثل الورق المقوى ". ظهر دويل في الإعلانات ، وتقبل النقد اللاذع ، ووعد "بالعمل أيامًا ، وليالي ، وعطلات نهاية الأسبوع" للتحسن.

عمل هو وزملاؤه على إضفاء الإثارة على صورة الشركة بالإضافة إلى منتجاتها. بمجرد أن تتحسن البيتزا ، أعلن دويل عن خطط لفتح دومينو في إيطاليا - وهي خطوة لم تكن شيئًا إن لم تكن جريئة. (لا تزال ستاربكس لا تمتلك مقاهي في إيطاليا ، على الرغم من وجود حديث عن افتتاحها في عام 2017.) كما عمل أيضًا مع مصممي السيارات من الجمهور لإنشاء سيارة توصيل دومينوز ، DXP ، ملونة ، رائعة المظهر ، معدلة شيفروليه سبارك (وصفتها مقالة "باتموبيل لعشاق الجبن") بمقعد واحد فقط ، وفرن تسخين به مساحة لـ 80 بيتزا.

أوضح دويل أن "النقل هو جزء أساسي من العمل" ، لذا فمن المنطقي أن تنشئ Domino’s "مركبة مخصصة لتوصيل البيتزا". (تقوم الشركة أيضًا بتجربة التسليم الآلي والتسليم بواسطة الطائرات بدون طيار.) هناك مضمون لجميع هذه المبادرات ، ولكن من الواضح جدًا أنها مصممة أيضًا لتحديث صورة الشركة ، لخلق إحساس بالأناقة والشعور الفكاهة لمرافقة الفطر والفلفل.

يمكنني متابعة الابتكارات في دومينوز ، لكن أهم دروس دويل تتعلق بالعقلية المطلوبة للمؤسسات للقيام بأشياء كبيرة في المجالات الصعبة. اثنان من أكبر العلل في الحياة التنفيذية هما ما يسميه ، الاقتراض من الاقتصاد السلوكي ، "تحيز الإغفال" و "النفور من الخسارة". تحيز الإغفال هو الميل إلى القلق بشأن القيام بشيء أكثر من عدم القيام بشيء ما ، لأن الجميع يرى نتائج خطوة ما سيئة ، والقليل يرون أن تكاليف الحركات لم يتم إجراؤها. يصف النفور من الخسارة الميل إلى اللعب وليس الخسارة بدلاً من اللعب من أجل الفوز. يجادل: "ألم الخسارة يضاعف متعة الفوز" ، لذا فإن الميل الطبيعي هو توخي الحذر ، حتى في المواقف التي تتطلب الإبداع.

القادة الذين يريدون تغيير الأمور يجب أن يكونوا مرتاحين لفكرة "الفشل يكون خيار "، يستنتج دويل. في عالم من المنافسة الشديدة والاضطراب المستمر ، فإن اللعب بأمان هو أخطر مسار على الإطلاق. هذه وصفة لإعادة ابتكار بيتزا جيدة وتغيير كبير.


كيف أعادت دومينوز بيتزا ابتكار نفسها

أمضيت الثمانية عشر شهرًا الماضية في البحث وكتابة كتاب عن كيف يمكن للمنظمات والقادة القيام بأشياء غير عادية ، حتى لو كانوا يعملون في مجالات عادية جدًا. لست مضطرًا لأن تكون مبرمجًا في وادي السيليكون أو عامل الربط الجيني في التكنولوجيا الحيوية لإطلاق ابتكارات مثيرة وخلق قيمة ضخمة. بدلاً من ذلك ، يمكنك إعادة التفكير فيما يعنيه أن تكون في الأعمال المصرفية للأفراد ، أو أعمال التوزيع الصناعي ، أو أعمال تنظيف المكاتب. ومع ذلك ، لم أكن أعلم أن بعض الابتكارات الأكثر استثنائية التي رأيتها ستحدث في بيتزا عمل.

قبل بضعة أسابيع ، أمضيت يومًا في ديترويت كجزء من قمة الرؤساء التنفيذيين التي نظمها رواد الأعمال في ميتشيغان ، وهي جمعية تضم أكبر الشركات في الولاية. كان المتحدث الرسمي للحدث باتريك دويل ، الرئيس التنفيذي لدومينوز بيتزا ، التي يقع مقرها الرئيسي في آن أربور القريبة. لم أكن متأكدًا مما أتوقعه ، بخلاف الحديث عن الطبقة الأكثر شعبية للشركة ، ولكن ما سمعته كان دروسًا جذابة ومقنعة حول إجراء تغيير جذري عميق الجذور في عمل تقليدي بطيء التغيير. كانت محاضرة دويل بعنوان "كيفية تحويل شركة قديمة إلى آلة تعمل بتقنية التمكين ، وذكاء ، وتعطل الفئات" - وقد تم تقديمها.

حجم التغييرات في Domino's رائع. أصبح دويل الرئيس التنفيذي في عام 2010 ، بعد بعض السنوات المضطربة ، عندما كان نمو الشركة بطيئًا وكان سعر سهمها عالقًا ، وهو 8.76 دولارًا أمريكيًا للسهم الواحد. اليوم ، دومينوز هي ثاني أكبر سلسلة بيتزا في العالم ، مع أكثر من 12500 موقع في أكثر من 80 دولة ، وسعر سهم يقترب من 160 دولارًا. لقد انتقلت من كونها مجرد نكات في وقت متأخر من الليل إلى أن تصبح مفضلة لجامعي الأسهم على CNBC.

كيف أطلق دويل وزملاؤه الكثير من التغيير في مثل هذه الفترة القصيرة من الزمن؟ أولاً ، من خلال تذكير أنفسهم بالعمل الذي يعملون فيه. دومينوز ليس فقط في صناعة البيتزا ، كما يؤكد الرئيس التنفيذي ، ولكن في البيتزا-توصيل العمل ، مما يعني أنه يجب أن يكون في مجال التكنولوجيا. قال للجمهور "نحن شركة تكنولوجيا بقدر ما نحن شركة بيتزا" ، مشيرًا إلى أنه من بين 800 شخص يعملون في المقر الرئيسي ، يعمل 400 بالكامل في البرمجيات والتحليلات. لقد غيرت كل هذه التكنولوجيا طريقة طلب العملاء (باستخدام تطبيق Domino ، أو مباشرة عبر Twitter ، أو حتى عن طريق إرسال رمز تعبيري في رسالة نصية) في كيفية مراقبة حالة طلباتهم وكيفية إدارة Domino's لعملياتها.

ثانيًا ، يوضح دويل ، كان على دومينوز إعادة تنشيط العلامة التجارية. حتى لو كان التوصيل هو الجزء الأساسي من أعمالها ، فإن البيتزا كانت مهمة أيضًا - والبيتزا كانت سيئة. بعد فترة وجيزة من توليه المنصب ، أطلقت الشركة حملة إعلانية أصبحت أسطورية لجرأتها ، حيث شاركت التعليقات من مجموعات التركيز حول ما يعتقده الناس حول المنتج: "أسوأ بيتزا لدي على الإطلاق" "الصلصة مذاقها مثل الكاتشب" "القشرة مذاقها مثل الورق المقوى ". ظهر دويل في الإعلانات ، وتقبل النقد اللاذع ، ووعد "بالعمل أيامًا ، وليالي ، وعطلات نهاية الأسبوع" للتحسن.

عمل هو وزملاؤه على إضفاء الإثارة على صورة الشركة بالإضافة إلى منتجاتها. بمجرد أن تتحسن البيتزا ، أعلن دويل عن خطط لفتح دومينو في إيطاليا - وهي خطوة لم تكن شيئًا إن لم تكن جريئة. (لا تزال ستاربكس لا تمتلك مقاهي في إيطاليا ، على الرغم من وجود حديث عن افتتاحها في عام 2017.) كما عمل أيضًا مع مصممي السيارات من الجمهور لإنشاء سيارة توصيل دومينوز ، DXP ، ملونة ، رائعة المظهر ، معدلة شيفروليه سبارك (وصفتها مقالة "باتموبيل لعشاق الجبن") بمقعد واحد فقط ، وفرن تسخين به مساحة لـ 80 بيتزا.

أوضح دويل أن "النقل هو جزء أساسي من العمل" ، لذا فمن المنطقي أن تنشئ Domino’s "مركبة مخصصة لتوصيل البيتزا". (تقوم الشركة أيضًا بتجربة التسليم الآلي والتسليم بواسطة الطائرات بدون طيار.) هناك مضمون لجميع هذه المبادرات ، ولكن من الواضح جدًا أنها مصممة أيضًا لتحديث صورة الشركة ، لخلق إحساس بالأناقة والشعور الفكاهة لمرافقة الفطر والفلفل.

يمكنني متابعة الابتكارات في دومينوز ، لكن أهم دروس دويل تتعلق بالعقلية المطلوبة للمؤسسات للقيام بأشياء كبيرة في المجالات الصعبة. اثنان من أكبر العلل في الحياة التنفيذية هما ما يسميه ، الاقتراض من الاقتصاد السلوكي ، "تحيز الإغفال" و "النفور من الخسارة". تحيز الإغفال هو الميل إلى القلق بشأن القيام بشيء أكثر من عدم القيام بشيء ما ، لأن الجميع يرى نتائج خطوة ما سيئة ، والقليل يرون أن تكاليف الحركات لم يتم إجراؤها. يصف النفور من الخسارة الميل إلى اللعب وليس الخسارة بدلاً من اللعب من أجل الفوز. يجادل: "ألم الخسارة يضاعف متعة الفوز" ، لذا فإن الميل الطبيعي هو توخي الحذر ، حتى في المواقف التي تتطلب الإبداع.

القادة الذين يريدون تغيير الأمور يجب أن يكونوا مرتاحين لفكرة "الفشل يكون خيار "، يستنتج دويل. في عالم من المنافسة الشديدة والاضطراب المستمر ، فإن اللعب بأمان هو أخطر مسار على الإطلاق. هذه وصفة لإعادة ابتكار بيتزا جيدة وتغيير كبير.


كيف أعادت دومينوز بيتزا ابتكار نفسها

أمضيت الثمانية عشر شهرًا الماضية في البحث وكتابة كتاب عن كيف يمكن للمنظمات والقادة القيام بأشياء غير عادية ، حتى لو كانوا يعملون في مجالات عادية جدًا. لست مضطرًا لأن تكون مبرمجًا في وادي السيليكون أو عامل الربط الجيني في التكنولوجيا الحيوية لإطلاق ابتكارات مثيرة وخلق قيمة ضخمة. بدلاً من ذلك ، يمكنك إعادة التفكير فيما يعنيه أن تكون في الأعمال المصرفية للأفراد ، أو أعمال التوزيع الصناعي ، أو أعمال تنظيف المكاتب. ومع ذلك ، لم أكن أعلم أن بعض الابتكارات الأكثر استثنائية التي رأيتها ستحدث في بيتزا عمل.

قبل بضعة أسابيع ، أمضيت يومًا في ديترويت كجزء من قمة الرؤساء التنفيذيين التي نظمها رواد الأعمال في ميتشيغان ، وهي جمعية تضم أكبر الشركات في الولاية. كان المتحدث الرسمي للحدث باتريك دويل ، الرئيس التنفيذي لدومينوز بيتزا ، التي يقع مقرها الرئيسي في آن أربور القريبة. لم أكن متأكدًا مما أتوقعه ، بخلاف الحديث عن الطبقة الأكثر شعبية للشركة ، ولكن ما سمعته كان دروسًا جذابة ومقنعة حول إجراء تغيير جذري عميق الجذور في عمل تقليدي بطيء التغيير. كانت محاضرة دويل بعنوان "كيفية تحويل شركة قديمة إلى آلة تعمل بتقنية التمكين ، وذكاء ، وتعطل الفئات" - وقد تم تقديمها.

حجم التغييرات في Domino's رائع. أصبح دويل الرئيس التنفيذي في عام 2010 ، بعد بعض السنوات المضطربة ، عندما كان نمو الشركة بطيئًا وكان سعر سهمها عالقًا ، وهو 8.76 دولارًا أمريكيًا للسهم الواحد. اليوم ، دومينوز هي ثاني أكبر سلسلة بيتزا في العالم ، مع أكثر من 12500 موقع في أكثر من 80 دولة ، وسعر سهم يقترب من 160 دولارًا. لقد انتقلت من كونها مجرد نكات في وقت متأخر من الليل إلى أن تصبح مفضلة لجامعي الأسهم على CNBC.

كيف أطلق دويل وزملاؤه الكثير من التغيير في مثل هذه الفترة القصيرة من الزمن؟ أولاً ، من خلال تذكير أنفسهم بالعمل التجاري الذي يعملون فيه. دومينوز ليس فقط في صناعة البيتزا ، كما يؤكد الرئيس التنفيذي ، ولكن في البيتزا-توصيل الأعمال ، مما يعني أنه يجب أن يكون في مجال التكنولوجيا. قال للجمهور "نحن شركة تكنولوجيا بقدر ما نحن شركة بيتزا" ، مشيرًا إلى أنه من بين 800 شخص يعملون في المقر الرئيسي ، يعمل 400 بالكامل في البرمجيات والتحليلات. لقد غيرت كل هذه التكنولوجيا طريقة طلب العملاء (باستخدام تطبيق Domino ، أو مباشرة عبر Twitter ، أو حتى عن طريق إرسال رمز تعبيري في رسالة نصية) في كيفية مراقبة حالة طلباتهم وكيفية إدارة Domino's لعملياتها.

ثانيًا ، يوضح دويل ، كان على دومينوز إعادة تنشيط العلامة التجارية. حتى لو كان التوصيل هو الجزء الأساسي من أعمالها ، فإن البيتزا كانت مهمة أيضًا - والبيتزا كانت سيئة. بعد فترة وجيزة من توليه المنصب ، أطلقت الشركة حملة إعلانية أصبحت أسطورية لجرأتها ، حيث شاركت التعليقات من مجموعات التركيز حول ما يعتقده الناس حول المنتج: "أسوأ بيتزا لدي على الإطلاق" "الصلصة مذاقها مثل الكاتشب" "القشرة مذاقها مثل الورق المقوى ". ظهر دويل في الإعلانات ، وتقبل النقد اللاذع ، ووعد "بالعمل أيامًا ، وليالي ، وعطلات نهاية الأسبوع" للتحسن.

عمل هو وزملاؤه على إضفاء الإثارة على صورة الشركة بالإضافة إلى منتجاتها. بمجرد أن تتحسن البيتزا ، أعلن دويل عن خطط لفتح دومينو في إيطاليا - وهي خطوة لم تكن شيئًا إن لم تكن جريئة. (لا تزال ستاربكس لا تمتلك مقاهي في إيطاليا ، على الرغم من وجود حديث عن افتتاحها في عام 2017.) كما عمل أيضًا مع مصممي السيارات من الجمهور لإنشاء سيارة توصيل دومينوز ، DXP ، ملونة ، رائعة المظهر ، معدلة شيفروليه سبارك (وصفتها مقالة "باتموبيل لعشاق الجبن") بمقعد واحد فقط ، وفرن تسخين به مساحة لـ 80 بيتزا.

أوضح دويل أن "النقل هو جزء أساسي من العمل" ، لذا فمن المنطقي أن تنشئ Domino’s "مركبة مخصصة لتوصيل البيتزا". (تقوم الشركة أيضًا بتجربة التسليم الآلي والتسليم بواسطة الطائرات بدون طيار.) هناك مضمون لجميع هذه المبادرات ، ولكن من الواضح جدًا أنها مصممة أيضًا لتحديث صورة الشركة ، لخلق إحساس بالأناقة والشعور الفكاهة لمرافقة الفطر والفلفل.

يمكنني متابعة الابتكارات في دومينوز ، لكن أهم دروس دويل تتعلق بالعقلية المطلوبة للمؤسسات للقيام بأشياء كبيرة في المجالات الصعبة. اثنان من أكبر العلل في الحياة التنفيذية هما ما يسميه ، الاقتراض من الاقتصاد السلوكي ، "تحيز الإغفال" و "النفور من الخسارة". تحيز الإغفال هو الميل إلى القلق بشأن القيام بشيء أكثر من عدم القيام بشيء ما ، لأن الجميع يرى نتائج خطوة ما سيئة ، والقليل يرون أن تكاليف الحركات لم يتم إجراؤها. يصف النفور من الخسارة الميل إلى اللعب وليس الخسارة بدلاً من اللعب من أجل الفوز. "إن ألم الخسارة يضاعف متعة الفوز" ، كما يجادل ، لذا فإن الميل الطبيعي هو توخي الحذر ، حتى في المواقف التي تتطلب الإبداع.

القادة الذين يريدون تغيير الأمور يجب أن يكونوا مرتاحين لفكرة "الفشل يكون خيار "، يستنتج دويل. في عالم من المنافسة الشديدة والاضطراب المستمر ، فإن اللعب بأمان هو أخطر مسار على الإطلاق. هذه وصفة لإعادة ابتكار بيتزا جيدة وتغيير كبير.


كيف أعادت دومينوز بيتزا ابتكار نفسها

أمضيت الثمانية عشر شهرًا الماضية في البحث وكتابة كتاب عن كيف يمكن للمنظمات والقادة القيام بأشياء غير عادية ، حتى لو كانوا يعملون في مجالات عادية جدًا. لست مضطرًا لأن تكون مبرمجًا في وادي السيليكون أو عامل الربط الجيني في التكنولوجيا الحيوية لإطلاق ابتكارات مثيرة وخلق قيمة ضخمة. بدلاً من ذلك ، يمكنك إعادة التفكير فيما يعنيه أن تكون في الأعمال المصرفية للأفراد ، أو أعمال التوزيع الصناعي ، أو أعمال تنظيف المكاتب. ومع ذلك ، لم أكن أعلم أن بعض الابتكارات الأكثر استثنائية التي رأيتها ستحدث في بيتزا عمل.

قبل بضعة أسابيع ، أمضيت يومًا في ديترويت كجزء من قمة الرؤساء التنفيذيين التي نظمها رواد الأعمال في ميتشيغان ، وهي جمعية تضم أكبر الشركات في الولاية. كان المتحدث الرسمي للحدث باتريك دويل ، الرئيس التنفيذي لدومينوز بيتزا ، التي يقع مقرها الرئيسي في آن أربور القريبة. لم أكن متأكدًا مما أتوقعه ، بخلاف الحديث عن الطبقة الأكثر شعبية للشركة ، ولكن ما سمعته كان دروسًا جذابة ومقنعة حول إجراء تغيير جذري عميق الجذور في عمل تقليدي بطيء التغيير. كانت محاضرة دويل بعنوان "كيفية تحويل شركة قديمة إلى آلة تعمل بتقنية التمكين ، وذكاء ، وتعطل الفئات" - وقد تم تقديمها.

حجم التغييرات في Domino's رائع. أصبح دويل رئيسًا تنفيذيًا في عام 2010 ، بعد بعض السنوات المضطربة ، عندما كان نمو الشركة بطيئًا وكان سعر سهمها عالقًا ، وهو 8.76 دولارًا أمريكيًا للسهم الواحد. اليوم ، دومينوز هي ثاني أكبر سلسلة بيتزا في العالم ، مع أكثر من 12500 موقع في أكثر من 80 دولة ، وسعر سهم يقترب من 160 دولارًا. لقد انتقلت من كونها مجرد نكات في وقت متأخر من الليل إلى أن تصبح مفضلة لجامعي الأسهم على CNBC.

كيف أطلق دويل وزملاؤه الكثير من التغيير في مثل هذه الفترة القصيرة من الزمن؟ أولاً ، من خلال تذكير أنفسهم بالعمل التجاري الذي يعملون فيه. دومينوز ليس فقط في صناعة البيتزا ، كما يؤكد الرئيس التنفيذي ، ولكن في البيتزا-توصيل العمل ، مما يعني أنه يجب أن يكون في مجال التكنولوجيا. قال للجمهور "نحن شركة تكنولوجيا بقدر ما نحن شركة بيتزا" ، مشيرًا إلى أنه من بين 800 شخص يعملون في المقر الرئيسي ، يعمل 400 بالكامل في البرمجيات والتحليلات. لقد غيرت كل هذه التكنولوجيا طريقة طلب العملاء (باستخدام تطبيق Domino ، أو مباشرة عبر Twitter ، أو حتى عن طريق إرسال رمز تعبيري في رسالة نصية) في كيفية مراقبة حالة طلباتهم وكيفية إدارة Domino's لعملياتها.

ثانيًا ، يوضح دويل ، كان على دومينوز إعادة تنشيط العلامة التجارية. حتى لو كان التوصيل هو الجزء الأساسي من أعمالها ، فإن البيتزا كانت مهمة أيضًا - والبيتزا كانت سيئة. بعد فترة وجيزة من توليه المنصب ، أطلقت الشركة حملة إعلانية أصبحت أسطورية لجرأتها ، حيث شاركت التعليقات من مجموعات التركيز حول ما يعتقده الناس حول المنتج: "أسوأ بيتزا لدي على الإطلاق" "الصلصة مذاقها مثل الكاتشب" "القشرة مذاقها مثل الورق المقوى ". ظهر دويل في الإعلانات ، وتقبل النقد اللاذع ، ووعد "بالعمل أيامًا ، وليالي ، وعطلات نهاية الأسبوع" للتحسن.

عمل هو وزملاؤه على إضفاء الإثارة على صورة الشركة بالإضافة إلى منتجاتها. بمجرد أن تتحسن البيتزا ، أعلن دويل عن خطط لفتح دومينو في إيطاليا - وهي خطوة لم تكن شيئًا إن لم تكن جريئة. (لا تزال ستاربكس لا تمتلك مقاهي في إيطاليا ، على الرغم من وجود حديث عن افتتاحها في عام 2017.) كما عمل أيضًا مع مصممي السيارات من الجمهور لإنشاء سيارة توصيل دومينوز ، DXP ، ملونة ، رائعة المظهر ، معدلة شيفروليه سبارك (وصفتها مقالة "باتموبيل لعشاق الجبن") بمقعد واحد فقط ، وفرن تسخين به مساحة لـ 80 بيتزا.

أوضح دويل أن "النقل هو جزء أساسي من العمل" ، لذا فمن المنطقي أن تنشئ Domino’s "مركبة مخصصة لتوصيل البيتزا". (تقوم الشركة أيضًا بتجربة التسليم الآلي والتسليم بواسطة الطائرات بدون طيار.) هناك مضمون لجميع هذه المبادرات ، ولكن من الواضح جدًا أنها مصممة أيضًا لتحديث صورة الشركة ، لخلق إحساس بالأناقة والشعور الفكاهة لمرافقة الفطر والفلفل.

يمكنني متابعة الابتكارات في دومينوز ، لكن أهم دروس دويل تتعلق بالعقلية المطلوبة للمؤسسات للقيام بأشياء كبيرة في المجالات الصعبة. اثنان من أكبر العلل في الحياة التنفيذية هما ما يسميه ، الاقتراض من الاقتصاد السلوكي ، "تحيز الإغفال" و "النفور من الخسارة". تحيز الإغفال هو الميل إلى القلق بشأن القيام بشيء أكثر من عدم القيام بشيء ما ، لأن الجميع يرى نتائج خطوة ما سيئة ، والقليل يرون أن تكاليف الحركات لم يتم إجراؤها. يصف النفور من الخسارة الميل إلى اللعب وليس الخسارة بدلاً من اللعب من أجل الفوز. يجادل: "ألم الخسارة يضاعف متعة الفوز" ، لذا فإن الميل الطبيعي هو توخي الحذر ، حتى في المواقف التي تتطلب الإبداع.

القادة الذين يريدون تغيير الأمور يجب أن يكونوا مرتاحين لفكرة "الفشل يكون خيار "، يستنتج دويل. في عالم من المنافسة الشديدة والاضطراب المستمر ، فإن اللعب بأمان هو أخطر مسار على الإطلاق. هذه وصفة لإعادة ابتكار بيتزا جيدة وتغيير كبير.


كيف أعادت دومينوز بيتزا ابتكار نفسها

أمضيت الثمانية عشر شهرًا الماضية في البحث وكتابة كتاب عن كيف يمكن للمنظمات والقادة القيام بأشياء غير عادية ، حتى لو كانوا يعملون في مجالات عادية جدًا. لست مضطرًا لأن تكون مبرمجًا في وادي السيليكون أو عامل الربط الجيني في التكنولوجيا الحيوية لإطلاق ابتكارات مثيرة وخلق قيمة ضخمة. بدلاً من ذلك ، يمكنك إعادة التفكير فيما يعنيه أن تكون في الأعمال المصرفية للأفراد ، أو أعمال التوزيع الصناعي ، أو أعمال تنظيف المكاتب. ومع ذلك ، لم أكن أعلم أن بعض الابتكارات الأكثر استثنائية التي رأيتها ستحدث في بيتزا عمل.

قبل بضعة أسابيع ، أمضيت يومًا في ديترويت كجزء من قمة الرؤساء التنفيذيين التي نظمها رواد الأعمال في ميتشيغان ، وهي جمعية تضم أكبر الشركات في الولاية. كان المتحدث الرسمي للحدث باتريك دويل ، الرئيس التنفيذي لدومينوز بيتزا ، التي يقع مقرها الرئيسي في آن أربور القريبة. لم أكن متأكدًا مما أتوقعه ، بخلاف الحث على الطبقة الأكثر شعبية للشركة ، ولكن ما سمعته كان دروسًا جذابة ومقنعة حول إجراء تغيير جذري عميق الجذور في عمل تقليدي بطيء التغيير. كانت محاضرة دويل بعنوان "كيفية تحويل شركة قديمة إلى آلة تعمل بتقنية التمكين ، وذكاء ، وتعطل الفئات" - وقد تم تقديمها.

حجم التغييرات في Domino's رائع. أصبح دويل رئيسًا تنفيذيًا في عام 2010 ، بعد بعض السنوات المضطربة ، عندما كان نمو الشركة بطيئًا وكان سعر سهمها عالقًا ، وهو 8.76 دولارًا أمريكيًا للسهم الواحد. اليوم ، دومينوز هي ثاني أكبر سلسلة بيتزا في العالم ، مع أكثر من 12500 موقع في أكثر من 80 دولة ، وسعر سهم يقترب من 160 دولارًا. لقد انتقلت من كونها مجرد نكات في وقت متأخر من الليل إلى أن تصبح مفضلة لجامعي الأسهم على CNBC.

كيف أطلق دويل وزملاؤه الكثير من التغيير في مثل هذه الفترة القصيرة من الزمن؟ أولاً ، من خلال تذكير أنفسهم بالعمل التجاري الذي يعملون فيه. دومينوز ليس فقط في صناعة البيتزا ، كما يؤكد الرئيس التنفيذي ، ولكن في البيتزا-توصيل العمل ، مما يعني أنه يجب أن يكون في مجال التكنولوجيا. قال للجمهور "نحن شركة تكنولوجيا بقدر ما نحن شركة بيتزا" ، مشيرًا إلى أنه من بين 800 شخص يعملون في المقر الرئيسي ، يعمل 400 بالكامل في البرمجيات والتحليلات. لقد غيرت كل هذه التكنولوجيا طريقة طلب العملاء (باستخدام تطبيق Domino ، أو مباشرة عبر Twitter ، أو حتى عن طريق إرسال رمز تعبيري في رسالة نصية) في كيفية مراقبة حالة طلباتهم وكيفية إدارة Domino's لعملياتها.

ثانيًا ، يوضح دويل ، كان على دومينوز إعادة تنشيط العلامة التجارية. حتى لو كان التوصيل هو الجزء الأساسي من أعمالها ، فإن البيتزا كانت مهمة أيضًا - والبيتزا كانت سيئة. بعد فترة وجيزة من توليه المنصب ، أطلقت الشركة حملة إعلانية أصبحت أسطورية لجرأتها ، حيث شاركت التعليقات من مجموعات التركيز حول ما يعتقده الناس حول المنتج: "أسوأ بيتزا لدي على الإطلاق" "الصلصة مذاقها مثل الكاتشب" "القشرة مذاقها مثل الورق المقوى ". ظهر دويل في الإعلانات ، وتقبل النقد اللاذع ، ووعد "بالعمل أيامًا ، وليالي ، وعطلات نهاية الأسبوع" للتحسن.

عمل هو وزملاؤه على إضفاء الإثارة على صورة الشركة بالإضافة إلى منتجاتها. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure يكون an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure يكون an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure يكون an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure يكون an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure يكون an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


شاهد الفيديو: لا تفكر تستثمر في دبي - Do Not Invest in Dubai (شهر نوفمبر 2021).